Demasiados capitanes y muy pocos remeros

El humor, en tanto sea sutil y profundo, es uno de los medios más eficaces para entender situaciones que, desde la inteligencia común, permanecen ocultas. Hay un archiconocido cuento de remeros que lleva muchos años circulando no sólo en nuestro país, sino en el resto del mundo, adaptándose a las nacionalidades. Las generaciones cambian y es probable que haya muchos que todavía no lo conozcan. Dice así: "Una empresa nacional y una japonesa decidieron enfrentarse todos los años en una carrera de canoas con ocho hombres cada una. Los dos equipos entrenaron duramente y el día de la carrera ambos estaban en su mejor forma. Pero los japoneses vencieron por un kilómetro de ventaja. Después de la derrota el equipo estaba desanimado. El director técnico decidió que ganarían al año siguiente y creó un grupo de trabajo para analizar el problema. "Después de varios estudios, el grupo descubrió que los japoneses tenían siete remeros y un capitán. Y los argentinos siete capitanes y un remero. A causa de eso el director técnico tuvo la brillante idea de contratar una empresa para analizar la estructura del equipo. Después de largos meses de trabajo, los especialistas llegaron a la conclusión de que el equipo tenía capitanes de más y remeros de menos. "En base al informe de los especialistas, la empresa decidió cambiar la estructura del equipo. El equipo estaría ahora compuesto por cuatro capitanes, dos supervisores, un jefe de supervisores y un remero. Se le daría especial atención al remero. Él tendría que ser el más calificado, motivado y consciente de sus responsabilidades. Al año siguiente los japoneses ganaron por dos kilómetros de ventaja. Los dirigentes de la empresa despidieron al remero a causa de su mal desempeño. Y dieron a los demás miembros del equipo un premio por la motivación que intentaron infundir en el equipo. "El director técnico preparó un informe de la situación, donde quedó demostrado que: 1. Fue escogida la mejor táctica. 2. La motivación era buena, pero el material debería ser mejorado. En estos momentos están pensando en sustituir la canoa." No es solamente el cuento en sí un motivo de reflexión, sino cómo y cuándo se ha difundido. En un primer repaso encontraremos que se mantiene vigente en países de origen latino como el nuestro, aun el chiste tuvo sus orígenes en las décadas que hacían furor los modelos participativos de gestión implementados por los japoneses. El gran descubrimiento de Occidente, arrasado por los productos provenientes de Japón, fue que la estructura de sus propias organizaciones era, por comparación, altamente ineficiente. Llegaron los conceptos de Círculos de Calidad, Calidad Total, etcétera. Todos ellos atacaban la tendencia a la proliferación de estratos jerárquicos en vez de trabajo en equipo, con un mayor énfasis en la gestión horizontal y el empowerment entendido como otorgar mayor poder de decisión a los niveles inferiores y el achatamiento de la pirámide hasta el mínimo posible. Se había descubierto la pólvora, esto es, que los niveles inferiores eran seres humanos con posibilidades de pensar y hacer, con tanta o mayor capacidad de resolver situaciones laborales, entre otras cosas. Durante las primeras décadas del siglo XX existía la convicción de que había que dividir al personal entre los que pensaban y los que hacían. Hoy el trabajo en equipo ha subido definitivamente al podio de las gestiones eficaces, lo que no significa que todas las organizaciones lo hayan adoptado. Si algo sale mal, si los resultados no son los esperados, se hacen los estudios equivocados y se termina despidiendo al único remero..

Tetramap - Los 4 elementos dle comportamiento

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Mitos y Leyendas sobre Gestión del Cambio

Esta nota es opia de este link: http://www.optimainfinito.com/2014/03/mitos-y-leyendas-sobre-gestion-del-cambio.html La gestión del cambio es un tema que me lleva fascinando desde los comienzos de mi carrera profesional. Un tema que además me ha tocado vivir muy de cerca y, a menudo, en primera persona. Dos fusiones, otras tantas desinversiones, muchos procesos de outsourcing y una docena de posiciones distintas han hecho que el cambio y yo nos convirtamos en compañeros inseparables. Durante muchos años tuve que padecer las memeces que las grandes consultoras tienen por costumbre utilizar para “gestionar el cambio”. Empezando por los “change plans” y los “focus groups”, continuando con los “user acceptance tests” y terminando con los “roll-out”, he comprobado directamente, y también a través de amigos, colegas y conocidos en otras organizaciones, que eso que las grandes consultoras llaman “gestión del cambio” realmente no existe. Y yo me pregunto, ¿por qué lo llaman “gestión del cambio” cuando quieren decir “imposición del cambio”? Las metodologías que usan son un desastre y, a lo mejor, pensar que las personas son estúpidas y no se dan cuenta de lo que está pasando es parte del problema. Ya he citado aquí en más de una ocasión algunos de los Principios Generales de la Participación Genuina del maestro Eugenio Moliní, entre los que destaco, por parecerme particularmente sublimes, los correspondientes a valores: Las personas cambian y se comprometen cuando quieren. Las personas resisten cualquier intento de forzarles a, o de impedirles, cambiar o comprometerse Es posible controlar algunas estructuras, pero nunca a las personas Las organizaciones cambian cuando una masa crítica de personas deciden libremente que quieren cambiar y comprometerse Tú sabes que esto es así. Lo has vivido muchas veces. Yo también. Pero algo tan simple, sencillo, rotundo, evidente y de dominio público es un trago difícil de digerir para muchos de los egos que pueblan y mangonean las organizaciones. Por eso cuesta tanto que las cosas cambien. ¿Qué es eso de que las personas cambian y se comprometen cuando quieren? Este hecho es más de lo que algunos pueden aceptar pero es la realidad. Cualquier persona con conocimiento básicos de sistémica sabe que una organización es un sistema y que los sistemas buscan el equilibrio. Es cierto que si ejerces presión sobre un sistema, lo cambias. Pero también es cierto que únicamente permanece cambiado mientras sigues ejerciendo presión. En el momento que la presión desaparece, el sistema recupera su forma original. Con las organizaciones ocurre exactamente lo mismo. Un ejemplo fantástico es el de las auditorias y las certificaciones, que ponen de manifiesto el trastorno de personalidad que sufren muchas organizaciones. Porque las organizaciones funcionan de una forma y pretenden hacer creer que funcionan de otra. En los casos más patéticos, incluso llegan a creen que funcionan de esa otra forma. Pero la realidad es la que es, la que tú y yo conocemos. Si los certificados de calidad que tan orgullosamente exhiben las organizaciones fueran un reflejo fiel de cómo se trabaja en ellas, todos viviríamos en el nirvana de los usuarios y de los consumidores. Pero todo el mundo sabe cómo es la realidad que hay detrás de esos certificados y de esas auditorias. Mientras existe presión porque se va a pasar una auditoria o a conseguir un certificado, las cosas se hacen como se supone que se deben hacer; cuando ya se ha pasado la auditoria o se ha conseguido el certificado, las cosas se vuelven a hacer como se hacen normalmente, o sea regular tirando a mal. Recuerdo que al comienzo de mi carrera, cuando era a mí a quién se le pedía “gestionar el cambio”, intenté aplicar lo que había visto hacer a “mis mayores”, que era convencer a las personas de lo “guay” que era el cambio. Obviamente, no me funcionó. Después intenté imponer el cambio actuando sobre lo que las metodologías tradicionales de gestión del cambio llaman “change consequences“, más vulgarmente conocido como la tradicional receta del palo y la zanahoria. Tampoco acabó de funcionar. Por último, decidí hacer algo distinto y fue proponer un objetivo a un grupo de personas y dejar que fueran ellas libremente quienes decidieran qué había que cambiar y cómo para conseguirlo. Y entonces funcionó. En aquel momento no sabía realmente por qué y tardé casi una década en averiguarlo. No me cuesta admitir que mi decisión había sido un poco “a ciegas”, simplemente fruto de una intuición, del aprendizaje derivado de un proceso de ensayo/error, de un cambio personal en cuanto a mis creencias. La “gestión del cambio” puede ser un reto relativamente sencillo o una misión imposible. Todo depende de si entiendes que la última palabra no la tienes tú sino las personas que van a protagonizar el cambio y de si tienes la humildad necesaria para aceptar que tu influencia es limitada, que a lo más que puedes aspirar es a incitar, promover o facilitar que dicho cambio tenga lugar. El verdadero reto no es tanto llevar a cabo el cambio como crear las condiciones iniciales para que pueda activarse el proceso de cambio. En mi caso fue sencillo porque yo había cambiado previamente mis creencias a través de un proceso de cambio personal, lo que me permitió probar cosas nuevas y, a su vez, desembocó en que el cambio que buscaba tuviera lugar y se produjera con éxito. Reconozco que he tardado años en dar con una solución a este reto. ¿Cómo conseguir esa “chispa” inicial de cambio que permita que se dispare todo el resto del proceso de cambio a partir de las personas? En OPTIMA12® aplicamos una fórmula que funciona y que más adelante explicaré en un post. Pero hasta entonces, ¿tú cómo lo harías? Igual llegamos a las mismas conclusiones o descubrimos juntos opciones nuevas icon smile Mitos y Leyendas sobre Gestión del Cambio

Creatividad

Efecto statu quo. O las trampas que impiden innovar

El miedo al cambio, presente tanto en personas como en empresas, es el principal enemigo de las nuevas ideas

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Según el experto Hernán Kigel, la clave es "equivocarse rápido y al menor costo". Foto: Archivo

A la hora de planificar la nueva etapa de un proyecto para 2014, ¿por qué no repetir el esquema de 2013, si tan mal no salió? Y esa escapada de vacaciones en febrero: mejor ir al mismo lugar del año último, más vale bueno conocido que malo por conocer, como dice el refrán. Para eso existen los protocolos escritos en las organizaciones: equipo que gana, no se toca.

El llamado efecto statu quo, también conocido como miedo al cambio, es uno de los sesgos más dañinos para la innovación y la creatividad, según estudian psicólogos, economistas del comportamiento y expertos en gestión. Lleva a las empresas y personas a no tomar riesgos y a petrificar, con el paso de los años, esquemas en los que las opciones por default obligan a repetir lo mismo una y otra vez.

"El efecto statu quo es un gran enemigo de la innovación, porque refuerza nuestra tendencia a mantenernos en la zona de confort", dice Ernesto Weissmann, especialista en Teoría de la Decisión. "La aversión al cambio, cuando una persona es exitosa, hasta tiene una explicación evolutiva -agrega Martín Tetaz, investigador del Cedlas de La Plata y experto en psicoeconomía-. Cuando estamos ganando, arriesgarse para ganar más no es evolutivamente razonable, porque el pasaje de nuestros genes ya está garantizado y si arriesgamos, las veces que nos salga mal habremos perdido chances de reproducirnos."

Este error sistemático opera tanto a nivel de individuos como en organizaciones. En estructuras de poder atomizado, donde la mayoría tiene poca capacidad para imponer ideas, pero casi todos poseen derecho a veto, el efecto SQ anida cómodo. Hay mil ejemplos, pero el arquitecto Rodolfo Livingston suele rescatar uno divertido: el del beige consorcio con el que están pintados todos los paliers de edificios, porque ninguna asamblea de propietarios posee una dinámica de voto para imponer un color más lindo y jugado. El beige es la alternativa por default .

Al igual que sucede con el efecto SQ hay otros sesgos y trampas mentales que causan estragos en el mundo de la innovación y las ideas. Lo que sigue es una lista arbitraria de algunos de los más costosos:

1 Fijación funcional. Como dice la canción de Mick Jagger: Los viejos hábitos tardan en morir. "A medida que nos vamos poniendo viejos, el conocimiento y la experiencia van sustituyendo progresivamente a la imaginación, y se va perdiendo la capacidad de ver las cosas de un modo distinto a lo que parecen. El sesgo se llama fijación funcional , fue descubierto por el psicólogo gestáltico Karl Duncker y alude a la incapacidad de las personas de pensar en otros usos creativos para un objeto o situación más allá de su función original -explica Weissmann-. Este problema está relacionado con las dificultades que tienen las empresas a la hora de desarrollar nuevos productos, porque los tecnólogos, ingenieros, diseñadores y directivos parten de sus propias experiencias y prejuicios; se hace más difícil pensar fuera de la caja y se refuerza la paradoja de que cuanto más éxito se tuvo con un enfoque, más engorroso se torna imaginar uno diferente", agrega. Al respecto, Martín Tetaz apunta: "No es pura casualidad que se hable de una ventana de innovación justamente cuando los individuos son jóvenes y, por esa razón, no han automatizado aún muchos de sus razonamientos".

2 La quimera del plan ideal.Para Hernán Kigel, profesor de Creatividad de la escuela de negocios de la UTDT, en materia de innovación es muy común caer en un sesgo de "búsqueda del plan perfecto", cuando lo más probable es que el resultado final tenga un alto componente de fracaso, justamente porque se está probando algo nuevo. "Eso genera un enorme nivel de frustración -cuenta Kigel-. La clave está en equivocarse rápido y al menor costo posible." El libro de moda sobre este tema es Lean Startup , de Eric Ries (2011), que promueve un método de aprendizaje validado, experimentación e iteración.

3 Hábitos de piedra . "Otro error o sesgo muy común en las organizaciones a la hora de promover cambios e innovación es pensar que el comportamiento de las personas es fácil de modificar -detalla Kigel-. Se piensa que para mejorar un resultado basta con cambiar un comportamiento, y no se entiende que detrás de esa conducta hay emociones, y detrás de esas emociones hay pensamientos concretos. Si no se trabaja sobre esa fuente original, va a ser casi imposible modificar el hábito."

4 Yo amo a mis ideas. Otro economista del comportamiento, Daniel Ariely (que en él año 2012 visitó Buenos Aires para dar una charla TED), lo llama efecto cepillo de dientes: todos queremos uno, todos necesitamos uno, todos usamos uno, pero nadie está dispuesto a usar el del otro. Con las ideas sucede lo mismo: valoramos las propias entre tres y cinco veces más que las de los demás. En su libro Blunder , Zachary Shore identifica ilusiones cognitivas en metidas de pata históricas que tienen que ver con este efecto. Una de las más documentadas es la de la persistencia de Thomas Edison en boicotear la corriente alterna del serbio Nikola Tesla, que incluyó una feroz campaña de relaciones públicas. El excesivo apego de Edison a la corriente continua, su invento, lo encegueció y no le permitió advertir que finalmente la alternativa de Tesla era mejor y se impondría. Por esta razón, también, decirle a un interlocutor tal como usted dijo... (aunque la persona en cuestión jamás haya aseverado eso) es una buena estrategia argumentativa: el otro tendrá mayores probabilidades de adoptar una idea o posición si piensa que es propia.

5 La maldición del conocimiento. "En términos de innovación, poco conocimiento puede ser peligroso, pero mucho conocimiento puede ser una maldición", explica ahora Andy Zynga, especialista estadounidense en gestión de cambio. Este sesgo está de alguna manera relacionado con el de la fijación funcional : alude también a la paradoja de que cuanto más expertise hay en una organización, mayor es la tendencia a realizar las tareas de la forma en la que se vienen haciendo. "Y también surgen problemas para comunicar los desafíos al personal nuevo o a quienes se convocó para ayudar desde afuera", apunta Zynga.

6 Trastorno de ansiedad. En procesos de innovación, la lógica requiere separar el momento divergente (de explorar y de generar ideas) del convergente (analizarlas y decidir). "El problema es que somos muy malos para separar ambos momentos y tendemos a querer saltar a la acción muy rápido, sin evaluar las alternativas correctamente, y esto es un sesgo en sí mismo", marca Weissmann. En inglés, el fenómeno se conoce como jumping to conclusion bias (sesgo de salto a la conclusión). "El mundo está repleto de ejemplos de fracasos parciales en innovación, donde individuos talentosos que fueron desalentados por sus jefes, por suerte, tuvieron incentivos para seguir arriesgando -concluye Weissmann-. La productora Decca rechazó a The Beatles aduciendo que la guitarra estaba pasada de moda? ¿Qué hubiera pasado con ellos si no se animaban a ir por más? ¿Y qué hubiera pasado con Walt Disney cuando lo despidieron de un diario porque, según su director, le faltaba imaginación y no tenía ideas originales?".

Sebastián Campanario, sebacampanario@gmail.com

Desarrollo de Carrera - El elemento - Dr. Horacio Cortese

Desarrollo de carrera - El elemento-

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Liderazgo y Emprendimiento

Tuve la oportunidad de participar en el seminario Internacional denominado "Desde el Claro" donde estuvieron el filósofo Rafael Echeverría y la Lic. Alicia Pizarro.

Durante 3 días se abordó el tema de la ontología de lenguaje, todas las charlas fueron sumamente enriquecedoras, pero en esta oportunidad quisiera explayarme sobre el tema de liderazgo y emprendimiento.

En primer lugar quisiera que vieran un video que resume el tema de empresas emergentes:



Rafael Echeverría menciona que liderazgo, emprendimiento e innovación son fenómenos que están conectados y entrecruzados, obedecen a la noción de "family resemblances" (similitudes familiares). Sin embrago plantea sus sutiles diferencias:

Liderazgo: está asociado al cambio de sistemas sociales

Emprendimiento: lo define como un proceso de generación de obras que incrementen valor social de productos y/o instituciones. En general existe una noción estrecha solo como proceso de creación de empresas.
Un emprendimiento nuevo es un aporte de valor social nuevo.

Desarrollando el tema de liderazgo, Echeverría mencionó que hay 7 grandes competencias genéricas, a saber:

1. Escucha de inquietudes. El buen líder detecta lo que falta, lo que no funciona y lo que incrementa niveles de satifacción.

2. La invención de nuevas posibilidades. Rescata la articulación de posibilidades de una visión o sueño. Postular la visión marca caminos. Tambien resalta laconectividad y la escucha. Sugiere ver este video "Where good ideas come from":





3.Proceso de seducción. Frase memorable :" Para salir con la tuya entra con la del otro". Resalta que mostrarles a otros las nuevas posibilidades desde sus propias inquietudes. También el líder reconstruye la línea de lo posible.

Ayuda a la disolución de la resignación, la degradación del valor de la acción. Recupera la "Ambición, Esperanza y Entusiamo " es aquí cuando el hombre está hecho a imagen y semejanza de Dios (Poseídos por Dios).

4.El diseño de caminos viables de transformación. El líder como diseñador estartégico. La interpretación de las tendencias de cambio del entorno.

5.La conducción po el camino de la acción. El líder tiene la responsabilidad de la disolución de los obstáculos, la construcción de puentes que concilian intereses. Los obstáculos no son obstáculos para avanzar son desafíos a enfrentar (Caso John Kennedy).

6.La contrucción de una nueva realidad

El líder define una nueva estructura de funcionamiento y el sistema se "ilumina".

7.El líder como transformador del "ser" de los miembros de su comunidad. No solo cambia el sistema sino el "ser" de sus miembros.

El experimento del “gorila invisible”

ASOMBROSAS LIMITACIONES DE LA PERCEPCION HUMANA

El gorila invisible
El experimento del “gorila invisible”, efectuado por dos psicólogos de la Universidad de Harvard, muestra las limitaciones, incluso grotescas, que tiene la percepción humana, y señala también la incapacidad de los sujetos para admitir esas limitaciones.

Por Christopher Chabris y Daniel Simons *

Hace aproximadamente doce años, condujimos un experimento sencillo con la ayuda de estudiantes de la materia de psicología que dictábamos en la Universidad de Harvard. Para nuestra sorpresa, se ha convertido en uno de los experimentos más conocidos de la disciplina. Aparece en libros de texto y se lo enseña en cursos de introducción a la psicología en todo el mundo. Hay notas referidas a él en revistas como Newsweek y The New Yorker y ha sido incluido en programas de televisión. Incluso ha sido exhibido en museos. Su popularidad radica en que revela, de modo humorístico, algo inesperado y profundo acerca de cómo vemos nuestro mundo, y también sobre lo que no vemos. Nuestra experiencia vívida encubre una notable ceguera mental: suponemos que los objetos especiales o inusuales llaman nuestra atención cuando, en realidad, a menudo nos pasan inadvertidos por completo. Desde que nuestro experimento fue publicado en la revista Perception, en 1999, se ha convertido en uno de los estudios más mostrados y debatidos dentro de la psicología. En 2004 ganó el “Premio Nobel Ig”, que se entrega a “aquellos logros que primero hacen reír y luego pensar”.

Para el experimento, nuestros alumnos consiguieron voluntarios a los que les presentaron un video de un partido de básquetbol: les pidieron que contaran la cantidad de pases que hacían los jugadores de blanco, pero que ignorasen los de los de negro. El video duraba menos de un minuto, e inmediatamente después de finalizado les preguntábamos cuántos habían contado. (Si el lector deseara hacer la prueba por sí mismo, puede detener la lectura ahora mismo e ingresar en www.theinvisiblegorilla.com . Deberá observar el video atentamente y asegurarse de incluir en su cuenta tanto los pases aéreos como los de rebote.)

La respuesta correcta, creemos, era 34 o tal vez 35. Para ser honestos, no importa. La tarea de contar los pases tenía como objetivo mantener al observador ocupado en algo que requería atención a la acción que se desarrollaba en la pantalla, pero en realidad la habilidad para contar pases no nos interesaba. Lo que estábamos testeando era otra cosa: promediando el video, una estudiante disfrazada de gorila entraba en la escena, se detenía entre los jugadores, miraba a cámara, levantaba el pulgar y se retiraba, luego de haber permanecido alrededor de nueve segundos en pantalla. Después de preguntarles a los sujetos acerca de los pases, les hicimos las preguntas más importantes:

–¿Notó algo inusual mientras contaba los pases?

–No.

–¿Notó alguna otra cosa, además de los jugadores?

–Bueno, había algunos ascensores y unas letras “s” escritas sobre la pared. No sé para qué estaban esas letras “s”.

–¿Notó a alguien además de los jugadores?

–No.

–¿Notó un gorila?

–¡¿Un qué?!

Para nuestra sorpresa, ¡alrededor de la mitad de los sujetos de nuestro estudio no había notado el gorila! Cuando volvieron a mirar el video, esta vez sin contar los pases, lo detectaron fácilmente y quedaron atónitos. Algunos dijeron: “¿No vi eso?” o “¡No puede ser!”. Algunos nos acusaron de cambiar la cinta cuando no estaban mirando.

Desde entonces, el experimento repitió muchas veces, bajo distintas condiciones, con diversas audiencias y en múltiples países, pero los resultados son siempre los mismos: cerca de la mitad de las personas no ven el gorila.

¿Cómo puede la gente no ver un gorila que camina delante de ellos, gira para mirarlos, se golpea el pecho y se va? ¿Qué vuelve invisible al gorila? Este error de percepción proviene de una falta de atención hacia el objeto no esperado; en términos científicos se lo denomina “ceguera por falta de atención”. Las personas, cuando dedican su atención a un área o aspecto particular, tienden a no advertir objetos no esperados, aun cuando éstos sean prominentes, potencialmente importantes y aparezcan justo allí adonde están mirando.

El hecho de que las personas pasen cosas por alto es importante, pero lo que nos impresionó aún más fue la sorpresa que manifestaron al comprobar lo que no habían visto. El estudio del gorila ilustra, quizá de manera más radical que cualquier otro, la influencia poderosa y generalizada de la ilusión de atención: experimentamos mucho menos de nuestro mundo visual de lo que creemos. Si fuéramos del todo conscientes de los límites de la atención, la ilusión se desvanecería.

Mientras escribíamos este libro, contratamos a la firma Survey-USA para que hiciera una encuesta a una muestra representativa de adultos estadounidenses, referida a sus creencias acerca de cómo funciona la mente. Más del 75 por ciento coincide en creer que notaría esos acontecimientos inesperados aun cuando estuviese concentrado en otra cosa. Es verdad que experimentamos de manera positiva algunos elementos de nuestro entorno, en particular aquellos que constituyen el centro de nuestra atención, pero esta experiencia conduce a la creencia errónea de que procesamos la totalidad de la información detallada que nos rodea. En realidad, sabemos cuán vívidamente vemos algunos de los aspectos de nuestro mundo, pero desconocemos por completo aquellos que caen por fuera de ese foco de atención habitual.

Ojo la bici
No obstante, hay una forma probada de eliminar la ceguera por falta de atención: hacer que el objeto o acontecimiento inesperado sea menos inesperado. El consultor en salud pública de California Peter Jacobsen examinó las tasas de accidentes que involucraban automóviles y peatones o ciclistas en ciudades de California y de una serie de países europeos. El patrón era claro y sorprendente: caminar y andar en bicicleta eran las acciones menos peligrosas en las ciudades en las que ambas actividades se practicaban en forma mayoritaria, y las más peligrosas allí donde menos se las ejecutaba.

En una de las demostraciones más impactantes del poder de las expectativas, Steve Most y Robert Astur, del Olin Neuropsychiatry Research Center en Hartford, usaron un simulador de manejo. Justo antes de llegar a cada intersección, los sujetos buscaban una flecha azul que indicara en qué dirección debían girar e ignoraban las flechas amarillas. En el momento en el que ingresaban en una de las intersecciones, una motocicleta inesperadamente se ponía delante de ellos: cuando era azul, el mismo color que las flechas esperadas, casi todos los conductores la notaban; cuando era amarilla, el 36 por ciento de ellos la atropellaba, ¡y dos de ellos ni siquiera atinaron a pisar el freno! Nuestras expectativas de cada momento, más que el carácter llamativo del objeto, determinan lo que vemos y lo que pasamos por alto.

* Extractado de El gorila invisible y otras maneras en las que nuestra intuición nos engaña, que distribuye en estos días Siglo Veintiuno.